布伦特原油价格自今年6月以来，几乎下降了一半，达到每桶60美元左右，相当于2009年金融危机时的水平。
从中长期来看，行业投资下降是煤炭市场重新趋于均衡的必要条件，随着煤炭行业调整不断深入，2015年煤炭行业投资降幅可能进一步扩大。整体来看，已经失去的市场短期内很难夺回，煤炭出口短期内难有显著提升。
此外，有力度的财政政策或将有助于增加社会总需求，而松紧适度的货币政策则有助于降低社会融资成本，宏观政策环境最终将有利于稳定煤炭需求。对于炼焦煤、喷吹煤来说，虽然在政策监管下，产量可能也将进一步得到抑制，但由于山西焦煤等龙头煤企对市场控制力相对较弱，在国内市场需求疲软、国际市场焦煤价格较低的背景下，如果卖方强行提价，不一定能被市场所接受。往年有关产运需衔接的通知中往往都会强调推进煤电联动。另外，从历史上来看，水力发电量连续两年大幅增长的情况并不多见。对于无烟块煤来说，尽管市场上有晋煤集团和阳煤集团等龙头煤企，但是，由于近几年以烟煤和褐煤为原料的煤气化制甲醇、合成氨装置越来越多，无烟块煤被替代的比重越来越大，再考虑到下游尿素、甲醇产能过剩较为严重，市场行情疲软，无烟块煤需求和价格将受到较大制约。
但是，考虑国际煤价持续低位运行，进口煤相对于国内煤还具备一定的价格优势等因素，在进口煤质量达标的情况下，贸易商和部分用煤企业还是会继续进口煤炭，中短期煤炭进口量也很难出现大幅下降。另一方面，有关部门加大煤炭生产、建设监管力度，部分未批已经开工建设的煤矿势必继续停工停建，最终将导致2015年煤炭行业投资继续下降。个案：一矿是阳煤集团的主力矿井
2.控成本明权责内容：2014年，阳煤集团对所属各单位的成本管理实行统一领导，把组织机构到位、管理感受阳煤一矿矿长吕维赟：2014年，一矿预计上缴利润9.65亿元。该公司提前将当天化验的各矿煤炭硫分数据输入系统，再自动扫描运煤车所配备的信息卡，系统就会按照相应的比例为低、中、高硫分煤炭配对。阳煤三矿矿长刘兴和：成本管控，就是要明确各层级权责划分，从经营和管理两个层面降低成本，做到了不该花的钱一分不花。2014年，阳煤集团煤炭产业实现了整体盈利。
从前，销售公司是拉来什么煤卖什么煤，2014年，他们采用低硫煤和高硫煤掺配工艺，生产出符合环保标准的低硫配煤。个案：2014年初，三矿提出1+2经营管理模式，即以利润目标为中心，实行完全成本单价结算和层级指标考核体系，把各项成本指标与矿分管领导、各部室等进行捆绑考核。
值班就餐、加班就餐费项目计划2.56万元，实际发生5.30万元，超支2.74万元，相关负责人工资被扣罚。个案：天成公司研发投用了自动化的配煤叫号系统。3.低硫配煤成抢手货内容：阳煤集团主力矿井的煤炭硫分大多在2.5%左右。个案：一矿是阳煤集团的主力矿井。
总结经验，新的煤矿运营管理模式，秉持向优化矿井系统、优化品种结构要效益的经营理念，至关重要。同时，一矿积极推广大采高综采工艺，以大走向、大采高综采工作面为主，综采放顶煤工作面为辅，力求最大限度地减少搬家倒面次数，积极尝试对8303、8304工作面实行连采，走向长度达2720米。天成公司的低硫配煤品质不逊于低硫煤，价格更有优势，成了电煤市场上的香饽饽。1.优化设计创效内容：2014年，阳煤集团着力对8座矿井的生产系统，4座矿井的采区，6座矿井的15号煤大采高面，7座矿井的工作面走向等进行设计优化。
寿阳区域矿井的硫分虽大多在0.5%以下，但产量无法充分满足客户需求。一矿根据现代化矿井实施方案，减少无效资源配置，为集中生产创造条件。
举措制度到位、基础工作到位、现场管理到位、责任追究以及考核兑现到位作为成本管理的基本要求，坚持横向到边、纵向到底的网络化成本管理方式。在三矿2014年6月份经营考核通报上，乳化液费用项目计划38.21万元，实际发生15.82万元，减少22.39万元，相关负责人得到奖励。
成效2014年，阳煤集团坚持高效、循环、安全、创新四型建设方针，优化产业布局，调整生产结构，促主业转型升级2014年11月，龙煤集团举办了转变办矿方式经验交流会，6个煤矿的市场化办矿典型经验引起了参会者的共鸣。此前一天，四个矿业公司分别召开了第一届董事会第一次会议、第一届监事会第一次会议，选举产生了第一届公司董事长、第一届公司监事会主席，聘任了公司总经理及公司其他高级管理人员。用好自主销售、自主采购等政策，坚持以市场为导向，对每一个开采块段进行科学测算，出效益煤、质量煤，实现提质增收。探索2014年，黑龙江龙煤集团迎来了重要的历史变革。围绕如何算好经营管理账，子公司建立了生产经营目标、任务、考核、分配的生成控制机制。
目前，煤矿由三级管理变二级管理，以岗定薪、全额计件工资、成本与工资挂钩等减亏增效的做法在龙煤集团全面推广。在组建10年后，该集团由总分体制变为母子体制。
改制后，权力得到充分下放，在保持统一销售的大格局下，赋予子公司自销权。通过经营管理市场化改革，大胆引进市场化机制，改革传统办矿方式，进一步与市场接轨，深挖潜力，释放活力，提高企业效率和效益。
各煤矿在合理有效配置人力资源基础上，通过盘活存量资产、组织劳务输出、加大煤矿委托承包力度等方式，带领职工闯市场。双鸭山矿业公司按照生产工艺和流程来测算指标。
益新煤矿一位管理人员说。日前，在黑龙江省委、省政府和各方大力支持下，龙煤集团供水供热职能实现全面移交。2.市场化办矿内容：龙煤集团划小核算单位，分层级确立责任主体，一企一策、一矿一策。龙煤集团相关负责同志介绍，四个矿业公司成为煤炭生产、安全管理、经营管理、投融资管理、项目建设的实施主体和责任主体，独立核算、自主经营、自担风险的意识增强。
感受龙煤集团党委书记、董事长张升：龙煤集团由总分体制改变为母子体制，不是简单的拆分，而是企业现代制度自我完善的过程，是消除过去总分关系体制、机制弊端的过程，加快建立现代企业制度，培育多元投资主体，优化国有资本结构，下放权力，搞活经营，激发企业发展活力和内生动力，提高市场竞争力。改变了过去以产量进尺论英雄的考核方式，2015年我们将产量、进尺调整为专项指标考核，重点考核安全、效益、成本三项指标。
龙煤集团鸡西矿业公司一位管理人员说。安泰煤矿一线打破了大锅饭，多劳多得，同岗位职工出现了工资差额达3000元的现象。
在物资供应方面，取消物资计划价格，取消物流公司采购经销费用。2014年10月下旬以来，该公司多次召开经营指标测算会，逐矿研究经营管理问题。
一位煤矿管理人员向记者介绍。七台河矿业公司推行全面预算管理和市场化核算，对煤炭收购、指标测算还原市场价格，真实反映各单位经营状况，提升创效能力。龙湖煤矿2014年实现增盈1000万元，安泰煤矿与2014年上半年相比减亏近1106万元，七星煤矿2014年月均减亏380万元，兴山煤矿2014年月均减亏206万元。这一体制的变化，进一步明晰了龙煤控股集团、龙煤股份和四个矿业公司的职能定位，各公司法人主体地位和市场主体地位得到明确。
举措1.自主经营内容：2014年10月30日，龙煤集团鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河四个煤炭子公司（矿业有限责任公司）所在地市的工商行政管理部门为新公司颁发了工商营业执照投资3.5亿元对本部6座选煤厂升级改造，2014年6月全部建成投用，当年收回全部投资，年增收创效7亿元以上。
以集团化销售为核心提高营销创效水平，加快国际、国内一体化营销体系建设，本部综合煤价高出省内同类产品25元/吨，煤炭贸易利润首次突破亿元大关。境内商品煤完全成本比2014年初降低71.80元。
煤化公司建立领导班子成员对口联系制度，同比减亏5.46亿元。创收创效、创新创效、智慧创效。
